22.11.2008 12:03:17

Как поднять боевой дух сотрудников в условиях кризиса

Минули те времена, когда сотрудники, засучив рукава, вместе с директорами разгружали офисную мебель, а персонал жил категорией «мы - одна семья». Но некоторым фирмам все-таки удалось пронести через годы
завораживающее чувство общности. Его не смогли разрушить ни последующий стремительный рост компании, ни ее реорганизация. Но вынужденные увольнения в условиях нынешнего кризиса пошатнули былое рвение сотрудников. Они стали меньше работать, больше шептаться по углам и без энтузиазма встречают новый рабочий день. Для персонала ценности компании в одночасье отступили на второй план, а над таким понятием, как «корпоративная культура» злые офисные языки стали подтрунивать, все чаще
употребляя словосочетание «корпоративное бескультурье». Какие шаги можно предпринять, чтобы не застрять в бескультурье?

Вечные ценности

И действительно, «притихнув» и «затаившись», многие настроились просто переждать тяжелые времена. Ведь хотя и принято считать, что только на голодный желудок рождаются великие, а порой даже гениальные идеи, большинство сотрудников компаний, испытывающих финансовые затруднения, не стремятся подтверждать это своим примером. Но «золотое правило» бизнеса гласит: для того чтобы иметь возможность выйти из кризиса, как феникс из огня, в новом сиянии и с новыми силами, этим временем нужно воспользоваться: «почистить перышки», оптимизировать процессы и накопить потенциал для рывка. А для этого, вместо ставших привычными повышений зарплат и премий, нужно другими способами вдохновить и воодушевить коллектив. Или его остатки...

«В кризисные периоды компании не столько занимаются сознательным формированием и трансформацией корпоративной культуры, сколько, опираясь на имеющуюся, демонстрируют свой особый стиль поведения. В подобных случаях корпоративная культура становится фундаментом, позволяющим влиять на умы и настроения работников», - считает Елена Рябохват, организационный психолог.

Аналогичной точки зрения придерживается и Евгений Дзюменко, директор по персоналу украинского подразделения международного банка). «Корпоративная культура, с одной стороны, состоит из субкультур, поэтому вряд ли можно говорить о ней как о чем-то незыблемом и неизменном. С другой - корпоративная культура является уникальной характеристикой компании, предопределяющей ее поведение. Если в организации к тому же присутствует доминирующая субкультура, влияющая на модель ведения
бизнеса, то такой костяк очень сложно изменить или трансформировать. Это означает, что, несмотря на внешние факторы (кризис), организационная культура остается. Просто каждая организация должна, реагируя на кризис, сохранять при этом свою идентичность», - считает г-н Дзюменко. Руководство любой компании, выбирая путь выхода из создавшейся ситуации, не может не принимать это во внимание.

В локусе лакмуса

По мнению Семена Коломыченко, руководителя ООО «Ирис», меры, направленные на снижение упаднических настроений, будут способствовать сохранению корпоративной культуры предприятия.

«Мы сформулировали основные задачи по стабилизации, привлекли сотрудников к обсуждению, к поиску новых вариантов развития, новых возможностей ведения бизнеса, оптимизации. Каждый успех на этом пути
«отмечается» как маленькая победа. В этом участвуют все - от директора до курьера. Кстати, впоследствии вполне может оказаться, что работники, «пережившие» кризис в компании, будут воспринимать это как показатель своей значимости, чуть ли не «лучшее время своей жизни». И будут делиться на тех, кто был «до кризиса» и пришел уже после, как это не раз было в мировой практике», - считает г-н Коломыченко.

Еще одной задачей, относящейся к «культурной сфере», которую приходится решать руководителям больших и малых предприятий, становится и необходимость сохранить былой уровень доверия своих специалистов.«Некоторые организации и в «мирное время» не пользовались доверием своих
сотрудников - поэтому вопрос его сохранения не стоит. А там, где доверие было на достаточном уровне - его стоит «подогревать». Целесообразным считаю сконцентрировать свои усилия на ключевых сотрудниках. Их надо вовлечь и удержать максимально. Это они делают ваш бизнес. Если вы при этом потеряете других - это, возможно, будет печально, но не смертельно для компании», - считает Евгений Дзюменко.

Эксперты сходятся во мнении, что именно в такой ситуации резко проявятся декларируемые и имеющиеся в наличии ценности. «Проводя аналогию между человеком и организацией, можно сказать: реальное поведение можно понять по действиям компании в условиях кризиса (как человека - в некомфортной
ситуации). Это - как лакмусовая бумага. Если, почувствовав недостаток финансирования и связанные с ним проблемы, менеджмент или собственники в первую очередь сокращают персонал и, вполне возможно, носителей know-how - в этом и состоит реальная философия компании, вне зависимости от того,
что написано в корпоративных буклетах», - добавляет г-н Дзюменко.

Непечатным словом

Еще один оригинальный набор способов поддержания корпоративного духа подсказал бывший полковник, а ныне предприниматель Дмитрий Юркин, руководитель ЧП «Шифт». «Я думаю, что в сложных ситуациях многим руководителям может помочь их опыт службы в вооруженных силах. Там, где всегда есть место риску, рождаются абсолютно правильные идеи о том, как снизить деструктивное влияние неопределенности и тревоги. К примеру, в армии огромное значение придается строгому порядку действий, иерархии и
внешним атрибутам, которые дисциплинируют и позволяют четко понимать, как необходимо действовать. А это жизненно важно для оперативного реагирования в чрезвычайных ситуациях», - объяснил свою позицию г-н Юркин.

Разумеется, как это всегда бывает, самые действенные советы чрезвычайно просты и лежат на поверхности. Но всегда находится как минимум десять причин не следовать им, потому что люди противятся изменениям, не любят пересматривать свой стиль работы, свое поведение, которые закрепились в
течение жизни. Но кризис на то и нужен, чтобы иметь возможность стать гибче, адаптивнее, смелее и сильнее. И в любом случае его можно рассматривать как этап, стимулирующий к развитию.

Не кануть в бескультурье

* На первый план должны выступить так называемые метамотиваторы - дружба, поддержка, общность.
* Нужно хотя бы приблизительно обозначить сроки, до которых следует продержаться.
* Высшему руководству следует подавать пример экономности.
* Даже минимальные успехи и достижения на пути к стабилизации должны поощряться.
* Необходимо укрепить понятие «мы».
* В сложный период следует придавать особое значение внешним формальным признакам - полноценному рабочему дню, привычному ритму работы, неизменному дресс-коду.

Издатель: vd.net.ua ,  статья: